Proyectos Patrimoniales S.C.P.

Introducción

En 1982  a instancias del entonces presidente del Museo Canario, José Miguel Alzola, se nos ofreció la posibilidad de ocupar la plaza de Conservador-Jefe de la referida institución,  cargo que se encontraba bacante desde hacía décadas. Por entonces era becario investigador del museo y me encontraba  finalizando la memoria de licenciatura que se había centrado en el estudio de los centros alfareros de Gran Canaria. Paralelamente a este trabajo de investigación, realizábamos, con apoyo financiero de la Subdirección General de Arqueología, excavaciones arqueológicas en un sector de la necrópolis en cuevas de Las Huesas, en el curso bajo del Barranco de Guiniguada.

Debo reconocer ahora, con la experiencia adquirida, tras dieciocho años al frente de dirección del museo, que el “encargo” que entonces me hizo mi admirado amigo, implicaba una enorme responsabilidad así como  un esfuerzo inmenso, que hoy sería incapaz de realizar, sobre todo si consideramos cual era la situación del museo de aquel momento y más aún si evaluamos los medios con los que contábamos para abordar tan ingente y complicada tarea.

Así, por fijar un rápido diagnóstico de la situación del museo en aquel momento, diremos que la institución se encontraba, como tantas veces  a lo largo de su dilatada y sufrida historia, en una situación límite, con un presupuesto que no superaba los ocho millones de pesetas, que apenas daba para pagar un personal escaso, en su mayoría  mal cualificado y peor remunerado. Las instalaciones del museo se encontraban en un estado lamentable, pues el edificio amenazaba ruina de manera alarmante, la carcoma se había adueñado de todas las dependencias, provocando gravísimos e irreparables daños en las colecciones expuestas, fondos documentales y bibliográficos. Las funciones de conservación, investigación y difusión que constituyen la razón de ser de cualquier museo, prácticamente resultaban inexistentes, a excepción de los trabajos de voluntariado realizados por un equipo de aficionados a la arqueología, que por entonces se dedicaban a la elaboración de una carta arqueológica insular. Los trabajos de conservación, si así podrían llamarse, sobre todo por la casi total ausencia de medios disponibles, eran realizados en casos muy concretos, por José Naranjo, el mantenedor del museo, un hombre que dio su vida por la institución, en la que permaneció desde su infancia hasta su fallecimiento, que  aprendió el “oficio” de su padre, Manuel Naranjo, quien ocupo el mismo cargo durante las primera tres décadas del siglo XX.

En esa  penosa situación se encontraba el  museo en 1982, conclusión a la que llegamos apenas tomamos posesión del cargo. Fue tal la impresión que nos causó aquel estado de postración y ruina, que sin darnos cuenta,  adquirimos un compromiso moral con la institución, hasta el punto que no nos preocupamos por los aspectos laborales, como contratos, honorarios, tiempo de dedicación, etc. Así, entre1982 y 1997,  El Museo Canario fue objeto de una remodelación sin precedentes, que afectaría no solo a las instalaciones sino a la propia concepción del museo. Se entró de lleno en otra dimensión. Se renovaron completamente las salas de exposición,  en la búsqueda de un discurso expositivo más atractivo y didáctico a la vez que científicamente más sólido, abandonándose la imagen de  museo decimonónico o gabinete de curiosidades que tuvo su razón de ser en tiempos pasados. Así la totalidad del espacio expositivo disponible se destinó a la exhibición de los fondos arqueológicos referidos al pasado de los aborígenes canarios. Paralelamente se puso en marcha la ingente tarea de catalogar las colecciones del museo, así como los fondos bibliográficos y documentales. Se crearon sin apenas recursos departamentos hasta entonces inexistentes, como los de conservación, arqueología, diseño, didáctica, fotografía, etc. Se montaron numerosas exposiciones temporales e itinerantes que recorrieron todos los rincones del Archipiélago Canario. Además desde el museo se articularon políticas encaminadas a la conservación del patrimonio arqueológico y etnográfico de las islas, convirtiéndose la institución,  en el único referente en la política de patrimonio de la Comunidad Autónoma.

En tan dilatado espacio de tiempo se cometieron errores pero fueron sin duda muchos más los aciertos, en un proceso de democratización de un museo que hasta entonces había sido un coto cerrado al que no tenía acceso la sociedad canaria. En una política de total transparencia el museo se convirtió en un hervidero de ideas, donde profesionales de distintas disciplinas y estudiantes universitarios adquirieron una sólida formación, al estar implicados en todos los proyectos que se coordinaban desde los distintos departamentos del museo: exposiciones, catálogos de materiales, montaje de salas, excavaciones arqueológicas, planes especiales, y un largo etc.

Para la puesta en marcha de esta ingente tarea hubo que asumir también las funciones de un gerente, dado que con los presupuestos ordinarios del museo, resultaba difícil incluso llegar a fin de año. Para ello fue necesario diseñar nuevas estrategias, encaminadas de una parte a la búsqueda de otras vías de financiación, preparando informes exhaustivos sobre la situación financiera del centro, que fueron presentados en las instituciones públicas con competencias culturales. Así se lograría implicar a la Consejería de Educación, Cultura y Deportes del Gobierno Autónomo, en la financiación del proyecto de reformas, comprometiendo anual de 25 millones de ptas. para gastos ordinarios. Se lograría igualmente del Cabildo Insular de Gran Canaria, que aumentara su paupérrima aportación anual . Pero más significativo en la estrategia financiera sería el lograr que algunos departamentos de reciente creación lograran autofinanciarse, como sucedió con el Servicio de Arqueología, que no solo cumplió con su misión científica sino que además tuvo capacidad para tapar los agujeros financieros del museo y adquirir al mismo tiempo la práctica totalidad de equipos tecnológicos de los que la institución carecía.

A todo esto el museo experimentaba dos velocidades, o lo que es igual, dos formas distintas de interpretar los cambios que se sucedían de forma inexorable. De una parte, estaba la actitud del equipo técnico responsable de la evolución del museo,  y  en otra dimensión se encontraba la Junta Directiva, cuyos miembros, en su mayoría,  tradicionalmente absentistas para con las cosas del museo,  no aceptaban de buen agrado una situación que a la larga pensaban implicaría una más que razonable perdida de poder, algo que ha constituido tradicionalmente su principal preocupación, pero que resultaba absolutamente necesario si de verdad se apostaba por emprender la definitiva democratización y por tanto modernización de la anquilosada institución. Para lograr este objetivo era necesario separar los dos poderes,: el que emanaba de una junta general de socios, y  el que correspondía a una dirección científica, con total independencia de la anterior, cuyo objetivo y principal preocupación   fuera la gestión técnica del museo y de sus fondos  y no la búsqueda de cuotas de poder político y social. Porque en definitiva lo que resultaba evidente era la manifiesta incapacidad e inoperancia de la Junta para resolver los problemas del museo, en primer lugar por una falta total de conocimientos sobre el tema, pero también lo que resultaba más gravoso, por su escasa dedicación, salvo honrosas excepciones, a pesar de que entre los miembros de la referida junta se repartían los cargos de director, bibliotecario, secretario, jefe de personal, etc ( los miembros de la junta se reunían una vez al mes para tratar cuestiones tales como la entrada de nuevos socios, el estado de cuentas y otros actos sociales).  A este respecto, a modo de ejemplo, queremos recordar que en 1982, el cargo de  director del museo venía siendo ostentado desde hacia más de una década por el directivo Lothar Siemens Hernández, en última instancia principal responsable de la desastrosa situación en la que se encontraba la institución en aquel momento.

Solo era cuestión de tiempo el que las insalvables diferencias salieran a relucir, porque ante la actitud involucionista de una buena parte de los miembros de la Junta, nos oponíamos cada vez más abiertamente quines llevábamos de hecho el peso de la institución, conscientes de la imposibilidad de consolidar un proyecto de museo para siglo XXI con las caducas estructuras de una sociedad privada del siglo XIX, controlada desde la inoperancia por una junta directiva cuya gestión no era fiscalizada en ningún caso, ni por los miembros de la junta general (apenas unos pocos socios admitidos como tales por la propia junta directiva, y que se reunían una vez al año para escuchar las memorias  anuales relatadas sin mucho convencimiento por el secretario de turno de la directiva) ni mucho menos se ejercía responsabilidades desde las instituciones públicas, que siempre han preferido mirar para otro lado, limitándose a conceder subvenciones con las que a malvivido la institución.       

El año 1996 la situación económica del museo volvió a ser insostenible, no había recursos para pagar con regularidad la plantilla de personal, que además percibía salarios de hambre. De los presupuestos ordinarios no se podían dedicar partidas ni para las más elementales actuaciones de conservación de los fondos. La vertiente investigadora quedó colapsada al emplearse sus presupuestos, que provenían de proyectos contratados con distintas administraciones públicas, en cubrir gastos generales y de personal. Además la directiva ante este nuevo fracaso, adoptaría una actitud a la defensiva culpando a las administraciones públicas del problema, amenazando con despidos a los trabajadores que exigían una revisión laboral y la firma de un nuevo convenio laboral.

Desde la dirección técnica del museo realizamos un último esfuerzo por reconducir la situación,  planteando a los miembros de la directiva la necesidad de revisar una vez más,  las estrategias de gestión y administración del museo, iniciando con ello una apertura y nuevas negociaciones con las administraciones competentes para que, en el marco de una amplia autonomía, se lograra una presencia más activa de las instituciones públicas, porque sin su apoyo financiero resultaba imposible la recuperación del museo.  

Enarbolando la bandera del testamento de Chil y Naranjo, el hombre que había legado todos sus bienes al Museo Canario, los ideólogos de la directiva, plantearon la imposibilidad legal  de la vía publica por impedirlo los referidos estatutos, (hecho infundado, porque el propio Chil y Naranjo en previsión de un posible fracaso del proyecto de museo privado, dispuso que en tal caso todos los bienes y colecciones pasaran a depender del Ayuntamiento de Las Palmas) se prefirió por tanto buscar otras fórmulas de financiación, se pensó en la ley de mecenazgo, en la figura del socio protector, en pedir limosnas a grandes almacenes y a la banca, incluso hubo un destacado miembro de la directiva, de esos que ocupan un cargo vitalicio, que planteo la posibilidad de montar un bingo para que con sus pingues beneficios acabar con las penurias financieras del museo, pero nada de esto funcionó. Nuevo fracaso y vuelta a empezar.

En noviembre de 1996, L.Siemens, como presidente de la junta directiva, anuncia públicamente,  la quiebra del Museo Canario. Se convoca una reunión del Patronato del museo, en teoría la instancia de mayor poder decisorio en los asuntos del museo. Este Patronato está constituido por representantes del Gobierno Autónomo, Cabildo Insular, Ayuntamiento de Las Palmas, Universidad de Las Palmas, Junta Directiva y Dirección Técnica del museo.

Ante esta oportunidad elaboramos el documento “El Museo Canario del Siglo XXI” un exhaustivo informe que analizaba en una primera parte la historia del museo y su situación actual . En una segunda parte  se proponía un ambicioso pero necesario plan de actuaciones, para lo cual resultaba indispensable la implicación decidida de las administraciones públicas. Básicamente se plantearon varios frentes de actuación, por un lado la creación de un nuevo contenedor, para lo cual se proponía una remodelación total de los inmuebles incorporando en una primera fase el edificio del antiguo colegio Viera y Clavijo, para después ir adquiriendo los otros inmuebles de la manzana que todavía no eran propiedad del museo. Con estas actuaciones se resolverían los graves problemas de espacios de los que siempre había padecido la institución. Se presentó un nuevo organigrama de funcionamiento, en el que se incorporaban nuevos departamentos y una mayor definición de los ya existentes,  sus costos en personal y equipamiento, etc, así como un programa de actuaciones a desarrollar en plazos concretos.

El documento aunque fue valorado positivamente,  no sería aceptado según se dijo por impedimento legal, dado que el museo, al ser una entidad privada no podía acceder a más fondos públicos que los que venía recibiendo hasta entonces. Ante esta desalentadora respuesta, no quedo otra salida que solicitar la puesta en marcha de una auditoria  mediante la que se pudiera determinar el estado de la cuestión. En principio esta auditoria sería encargada por la Consejería de Cultura del Cabildo Insular de Gran Canaria, pero a la postre, aunque los costos los asumiera dicha Consejería, el encargo lo materializaba la junta directiva del museo, por tanto la imparcialidad que  cabría esperar de un estudio de estas características  quedo truncada, al pasar la junta directiva a ser el “cliente”, cuando lo razonable fuera que de un análisis decente, saliera a relucir la manifiesta incapacidad e incompetencia del organismo caduco.

Los resultado de aquella peculiar auditoria realizada por la consultora EDEI, nunca se nos quiso mostrar, ni tampoco se hicieron públicos, pero en diciembre de 1997, fui cesado de mi cargo y meses después se despidió a las tres cuartas partes de la plantilla, en todos los casos, las indemnizaciones por despidos improcedentes, fueron pagadas por la Consejería de Cultura del Cabildo Insular de Gran Canaria, lo que constituyó una ilegalidad manifiesta, de la que no se depuraron responsabilidades.

La penúltima crisis del Museo Canario se saldó con un carpetazo y una represión sin precedentes, silenciándose los hechos en los medios de comunicación. Diecisiete años de esfuerzos  por consolidar un museo moderno y democrático se han querido silenciar al no ser recogidos ni en las actas de la institución.

La situación actual no representa mas que una vuelta al pasado, porque se ha removido todo para que las cosas volviesen a estar como estaban al principio. Ahora, tras cuatro años de ajustes y despidos,  tras desmantelar los departamentos y ahogar los servicios públicos que el museo prestaba a la sociedad, un silencio delatador guardado por seguritas se ha adueñado de los vetustos edificios.

I.- Etapas del Museo Canario:

PRIMERO ETAPA:

1879-1901

Fundación-Muerte del Dr. Chil.

El Museo en las casas consistoriales.

Subvención del Ayuntamiento de 3000 Ptas. anuales.

SEGUNDA ETAPA:

1901-1930

Legado del Dr. Chil

Traslado del Museo a la casa del Dr. Chil

Retirada de la subvención del Ayuntamiento

Elaboración de nuevos estatutos

El Dr. Verneau cataloga la colección antropológica.

 TERCERA ETAPA: 1930-1950

Guerra civil. II guerra mundial

El Museo subsiste gracias a la finca de Tarazona (Guía)

En los años 50 se consiguen subvenciones del Cabildo y Ayuntamiento de 300.000 Ptas.

Nuevos estatutos.

CUARTA ETAPA: 1950-1975

Se mantienen servicios mínimos

Deterioro de instalaciones y fondos

En 1975 se constituye un patronato, modificación de estatutos

La subvención del Cabildo aumenta a 5 millones anuales.

 QUINTA ETAPA: 1975-1984

Importantes cambios. Mayor actividad científica

Transferencias Madrid-Comunidad Autónoma

Convenio Museo-Gobierno de Canarias

Subvención Gobierno de Canarias de 10 millones anuales.

SEXTA ETAPA: 1984-1997

Proyecto de reformas. Museo Arqueológico

Crecimiento de visitantes (de 8.000 a 50.000 anuales)

Creación del Servicio de Arqueología del Museo Canario y otros departamentos.

Compra del Colegio Viera y Clavijo para ampliación del Museo Canario.

Proyecto MUSEO SIGLO XXI.

El Museo Canario y la Ley 4/99 de Patrimonio Histórico de Canarias.-

 En 1999 el Parlamento de Canarias aprobaba la ley 4/99, de 15 de marzo, de Patrimonio Histórico de Canarias, como ponentes de la referida ley, tuvimos la oportunidad de influir para que fuera introducida una disposición transitoria que recogiera la especificidad del Museo Canario, con vista a lograr una salida legal y honrosa para la institución.  Básicamente estas disposiciones transitorias venían a señalar lo siguiente:

Primera.- Los museos y colecciones de titularidad privada que, a la entrada en vigor de la presente Ley, se hallen abiertos al público deberán ajustarse, en el plazo de un año, a las prescripciones que les resulten de aplicación conforme se dispone en la misma y, de no haberla obtenido antes, solicitar la correspondiente autorización.

Segunda.- En el plazo de un año, a partir de la entrada en vigor de esta Ley, por la Administración competente se procederá a la revisión y, en su caso, revocación de las autorizaciones concedidas para la creación de museos de Arqueología, de titularidad pública o privada, de ámbito distinto al insular. Concluidos los procedimientos de revisión , y de conformidad con la resolución que finalice los mismos, se podrá requerir a los titulares para el depósito de los fondos arqueológicos debidamente inventariados y documentación complementaria en el Museo Insular de Arqueología que corresponda por razón del territorio donde se halle.

Tercera.- En el plazo de un año a partir de la entrada en vigor de esta Ley, el Cabildo Insular de Gran Canaria podrá convenir con la Sociedad Científica Museo Canario su conversión en Museo de Arqueología concertado de ámbito insular, estableciendo el correspondiente convenio de concertación.

Transcurrido dicho plazo, de no haberse acreditado el cumplimiento de lo establecido en el párrafo anterior, la Administración Pública  de la Comunidad Autónoma dictará las normas precisas para regular la creación del Museo de Arqueología de Gran Canaria.